Ваша организация держится
на героях или на системе?
Во многих организациях результат обеспечивается не столько устойчиво настроенной системой управления, сколько личными усилиями отдельных сотрудников и руководителей.
В управленческой практике такую модель принято называть «героическим управлением» или «культурой героизма».
Если в вашей организации:
-
👥
ключевые задачи и сложные вопросы постоянно "замыкаются"
на одних и техже людях - остольные включены формально,
но реально не вовлечены; -
👤
сотрудники выгорают,работают на износ,
но понимают, что так будет всегда; -
⏱
все жалуются на многозначность
и хроническую не хватку времени-
ничего не успевают; -
🔀
управление- это бесконечное тушение пожаров,
а не работа по приорететам; -
⚠
отпуск или болезнь ключевого человека
поралезует целый участок, а то и всю организацию.
Значит, система управления уже зависит не от процессов и правил, а от личных сверхусилий людей
В отдельных ситуациях героизм действительно необходим — например, в период кризиса или высокой неопределённости.
«Для организаций публичного сектора, обеспечивающих государственные функции, устойчивость должна опираться на систему управления — а не на постоянные сверхусилия сотрудников.»
«От героизма к системе»
Когда организация перестаёт держаться на героях
Современные организации публичного сектора сталкиваются с ростом задач, коммуникаций и скорости изменений. Управление, основанное на личных сверхусилиях, становится неустойчивым.
Технология «От героизма к системе» помогает перейти к воспроизводимой системе управления, где результат обеспечивается системой, а не отдельными людьми.
Из чего
складывается
система управления
Технология последовательно настраивает пять ключевых элементов. Каждый даёт конкретный артефакт и измеримый результат.
Как проходит настройка системы управления
Технология внедряется поэтапно за 6 недель. Руководитель определяет пилотный участок и ставит задачу. Выделенные сотрудники осваивают инструменты настройки управления на своей реальной работе и под руководством куратора запускают изменения.
Разбор текущей системы управления
Рабочая встреча с руководителем (при участии куратора технологии):
- формулируем управленческую задачу и фиксируем приоритеты
- выявляем зоны перегрузки, сбои и точки зависимости от отдельных сотрудников
- выбираем пилотный участок, с которого начинаем изменения
- определяем границы внедрения
- помогаем руководителю определить состав рабочей группы (с учётом опыта: каких специалистов обязательно включить, чтобы избежать саботажа, а каких — не нужно)
Результат встречи:У руководителя — чёткое понимание задачи, границ, состава группы и следующих шагов. Он готов издавать приказ и проводить установочную встречу с командой.
Установочная встреча команды
Руководитель, куратор технологии и ключевые специалисты (кадры, юрист, бухгалтерия) проводят встречу с рабочей группой.
- Руководитель публично ставит задачу, объясняя, что это внедрение, а не просто обучение.
- Утверждаются границы пилотного участка и формат работы.
- Фиксируется решение о внедрении: издаётся приказ (состав группы, сроки, ответственные).
Результат:участники понимают личную ответственность и включённость в изменения.
Практическая работа участников
Участники программы работают на реальном пилотном участке под сопровождением куратора:
- осваивают теорию в цифровой среде (самостоятельно, в удобном темпе)
- последовательно проходят пять контуров технологии: смыслы и цели, коммуникации, процессы, квалификации, система управления
- взаимодействуют друг с другом на сквозном участке, выявляя разрывы и точки перегрузки
- под руководством куратора применяют инструменты настройки управления
Результат:Участники готовят проект конкретных предложений по совершенствованию работы пилотного участка и выходят на защиту перед руководителем.
Защита результатов перед руководителем
Руководитель собирает участников установочной встречи (рабочая группа, ключевые специалисты, куратор). Участники программы представляют итоги диагностики и настройки пилотного участка:
- что выявили (зоны перегрузок, разрывы, точки зависимости от отдельных сотрудников)
- какие инструменты технологии применили
- какие предложения по изменению работы участка сформулировали
Руководитель совместно с участниками обсуждает результаты и принимает решения.
Обезатьльно:Руководитель издаёт приказ (распоряжение) о закреплении изменений и даёт соответствующие поручения подразделениям.
Результат:Защита проекта настройки системы управления, оформленный приказ/протокол, запуск масштабирования изменений.
Технология остаётся внутри организации
Участники программы (рабочая группа) владеют логикой технологии и инструментами настройки управления:
- могут масштабировать опыт на другие пилотные участки и подразделения
- продолжают самостоятельно улучшать систему управления
- становятся внутренними носителями изменений
Результат: Организация получает устойчивый механизм самонастройки управления, не зависящий от внешних консультантов. Технология тиражируется внутри силами сотрудников.